Bästa läsare

Trevligt att igen få författa ett nyhetsbrev. Det var ett intensivt och händelserikt 2022 för KivaQ och inledningen av 2023 har fört med sig många intressanta uppdrag med både nya och gamla kunder.
Vi har fått några förfrågningar kring vårt användarseminarium, där KivaQ enkät- och workshopanvändare samlas i Kasnäs för att dela erfarenheter. Före pandemin hade vi dessa seminarier vart annat år. Är du intresserad av att delta i ett dylikt tillfälle, hör av dig, så får vi ett grepp om hur stort intresset är.
God annalkande påsk och solig inledning på våren.

KivaQ satsar på ledarskapsutveckling
Under det senaste året har efterfrågan på service och tjänster kopplat till ledarskap och stöd för ledarskapsutveckling ökat kraftigt. Därför har vi nu satsat på att utveckla ett helhetsutbud av tjänster där KivaQ kan bidra. Vi jobbar brett så väl strategiskt med ledarskaps- och arbetsplatskulturutveckling som med att stöda i konkreta situationer i vardagen t.ex. i konfliktlösning eller arbetshandledning under kortare perioder. KivaQ är en partner som många väljer att arbeta långsiktigt med. Ta kontakt för att höra vilka tjänster vi kan erbjuda er för era behov.

Nya branscher publiserade
Det finns nu sju nya branscher publiserade att jämföra med er KivaQ W enkät.
• Olika branscher, Finland
• Städer, kommuner, Finland
• Vård och omsorg; sociala tjänster
• Utbildning
• Tillverkning, Finland
• Finans- och försäkringsverksamhet, Finland
• Offentlig förvaltning och försvar; obligatorisk socialförsäkning
• Transport och magasinering (Ny)
• Annan serviceverksamhet
• Annan näringsgren (Ny)
• lnformations- och kommunikationsverksamhet
• Handel; reparation av motorfordon och motorcyklar (Ny)
• Byggverksamhet (Ny)
• Uthyrning, fastighetsservice, resetjänster och andra stödtjänster (Ny)
• Verksamhet inom juridik, ekonomi, vetenskap och teknik (Ny)
• Fastighetsverksamhet (Ny)
• Försörjning av el, gas, värme och kyla, Finland

Uppdaterad prislista
Små organisationer kan nu få enkäten som konsultuppdrag cirka 40% billigare.
Priset per respondent har ändrats 0,13€ – 1,20€ beroende på organisationens storlek.

Pargas stad ville prioritera medarbetarnas arbetsvälbefinnande och byggde en årscykel runt KivaQ mätningen

Hej Pia Hotanen, sakkunnig i arbetshälsa vid Pargas stad.

Berätta, hur har ni valt att använda KivaQ W-enkäten i ert arbete med att stöda medarbetarnas arbetsvälbefinnande och en god vardag i arbetet?
Startpunkten för att utveckla ett system kring KivaQ enkäten var att personalen ofta upplevde att ingen utveckling hände efter en enkät, vilket det bidrog till att man inte kände sig motiverad att svara på enkäten. Målsättningen från personalavdelningens sida var att inkludera personalen i att själva få vara med, diskutera och delaktiga i att påverka sin vardag. Detta tänk mynnade ut i att vi ville skapa en systematik kring hur vi jobbade runt KivaQ W-enkäten.

Hur gör ni i praktiken?
Enkäten görs alltid på hösten. Enkäten analyseras av oss själva över jul. I början av året går cheferna själva genom resultatet med sin personal. Vi har här kunnat erbjuda dem stöd och hjälp genom att jag går ut och bidrar vid behov. Ibland har vi också inkluderat externt stöd när det behövs. I detta skede gör sen medarbetarna tillsammans med sin chef en utvecklingsplan för vilka saker man vill åtgärda under året. Under hösten görs en kort återkoppling kring hur läget är, och innan jul görs en ny KivaQ-mätning.

Vad är nyttan med att göra på ert sätt?
Jag upplever att det har bidragit till att både chefer och personal fått syn på sina egna verksamheter på ett nytt sätt, sådant som behöver utvecklas, men också sådant som fungerar väl och är bra. Vi har tillsammans fått en systematik genom att bygga en årsklocka runt enkäten. Jag tänker också att det har bidragit till att många inser att välmående på jobbet ingår i arbetet, dvs. att välmående är viktigt på arbetsplatsen. Vi ser också att medarbetarsamtalet är en viktig del av denna helhet.

Hur viktig ser du att det är att regelbundet använda enkäten?
Enkäten är enkel och lätt att använda. Den ger oss svar på mycket, t.ex. genom korstabelleringarna. Det viktigaste är sedan diskussionen som händer efter enkäten, att sitta tillsammans och definiera vilka saker vi vill ta tag i. En lång enkät skulle vara betydligt svårare att få svar på av medarbetarna, och dessutom skulle den ta mycket mer tid av oss vid analysskedet.

It is important for the individual worker to have the possibility to influence his/her own job. But the linear correlation between the possibility to influence your job and your opinion on how your immediate superior performs as superior is for many organizations new knowledge.

KivaQ has for two decades used our short KivaQ W questionnaire with only 7 standard questions.

1: Have you enjoyed coming to work in the last weeks?

2: How meaningful do you regard your job?

3: How well do you feel in control of your work?

4: How well do you get on with your fellow-workers?

5: How well does your immediate superior perform as superior?

6: How certain are you that you will keep your job with this employer?

7: How much can you influence factors concerning your job?

We looked at all questionnaires in our reference material 2013-2022 with 29233 answers.

In the picture below you can see a linear correlation. The more influence you have the better you regard your immediate superior.

KivaQ has actively for two decades assisted organizations to increase their work wellbeing and meaningfulness through joint participation using our structured workshop. Implementing the creative and innovative KivaQ workshop results in concrete, custom-made, practical actions for improving wellbeing at work and a strong feeling of possibility to influence your job and work environment. The statistics in the picture clearly indicate that leadership improves when the possibility to influence your job gets better.

The top management´s task is to allocate resources to make it possible for employees and their immediate superior to work together and enhance the perception of possibility to influence your job and improve the leadership.

KivaQ recommends: Leadership can be developed in other than traditional ways. Try methods improving the possibility of the employees to influence factors concerning their job.

In Finland there seems to be a preconceived and commonly accepted opinion that the leadership is at a lower level in cities and municipalities compared with especially the private sector. In KivaQ´s statistics from 20 years with 36218 answers it is not possible to compare cities and municipalities with the private sector because some of the enterprises are owned by municipalities. But it is possible to compare cities and municipalities with all others and we found that the leadership measured with our Question 5 (see below) is on the contrary better in cities and municipalities.

KivaQ has for two decades used our short KivaQ W questionnaire with only 7 standard questions.

1: Have you enjoyed coming to work in the last weeks?
2: How meaningful do you regard your job?
3: How well do you feel in control of your work?
4: How well do you get on with your fellow-workers?
5: How well does your immediate superior perform as superior?
6: How certain are you that you will keep your job with this employer?
7: How much can you influence factors concerning your job?

KivaQ recommends: Other organizations could more often take examples from cities and municipalities. Things are not always better done in other organizations including private enterprises than in cities and municipalities.

It has been extremely interesting to follow the achievements of the Finnish National ice-hockey team under many decades since I was the medical doctor for the team in 10 years during the period 1974-1988. My commission ended with the silver medal in the Olympic games in Calgary 1988. It took 34 years before the medal was upgraded to gold. Now it has happened. CONGRATULATIONS to the whole team!
During the beginning of my 10 years the head coach was close to a dictator and I was amused when leadership consultants started to talk about a coaching leadership and had ice-hockey as an example. These consultants had no idea of the real situation in ice-hockey at that time. The main focus at that time when Finland was playing against the best countries was to avoid mistakes and achieve a bearable loss. Between the periods the head coach pointed out the mistakes that had been done and often shouted. His word was the law.
Before the leadership started to change there was another development that is not always taken into account. The Finnish junior players started to win over also the ”big” countries and they took this habit with them when they grew up and reached the National team. The culture had changed and the players believed in the possibility to win over any other team.
I have not any longer any inside information from the National ice-hockey team but so much has been written and said that I`m certain that today they really have a coaching leadership focusing on every member´s strengths and the objective as a team. Even the greatest successor in a game shares the personal achievements with everybody in the team. Next time the successor is a different player. Nobody seems to try to enlarge his own ego, not even the head coach. Focus is on positive achievements as a team and celebrating together.
Even if you are not a sports fan or not interested in ice-hockey it is worth thinking about developing your own self-directedness and team-directedness especially if you are a leader or manager at your workplace. This applies even more so if the culture is authoritative and leaders/managers think they know best what to do because of their position or title.
Good luck to everybody who wants to achieve something big in their working life together with the team!

Ove Näsman, KivaQ

I samband med utvecklandet av arbetsvälbefinnandet bland anställda inom offentliga sektorn diskuteras ofta politikernas roll. Många anställda har den uppfattningen, att politikerna i hög grad letar efter och fokuserar på fel, som tjänstemännen har gjort, och sedan kritiserar tjänstemännen även i sociala media. I värsta fall kan detta leda till att tjänstemän mår dåligt och endast gör det nödvändiga, som säkert kan göras korrekt, och undviker alla slag av risktagning och utveckling. Detta är inte i kommunernas intresse. Politikerna borde i högre grad fungera som de arbetsgivare de är och satsa på att förbättra de anställdas arbetsvälbefinnande.

KEVA publicerade 11.05.2021 resultatet av en enkät från årsskiftet riktad till kommunernas fullmäktige. I enkäten framgick följande: ”Respondenternas uppfattning av kommunfullmäktiges roll tudelades då det gäller frågan att utveckla de kommunalt anställdas arbetsvälbefinnande och arbetsförmåga. 49 procent av respondenterna upplevde, att kommunfullmäktige har en betydande roll med avseende på utvecklandet av de anställdas arbetsvälbefinnande och arbetsförmåga. 44 procent ansåg att fullmäktiges roll inte är betydande och 6 procent ansåg att fullmäktige inte har någon roll alls.”
Hälften av fullmäktiges medlemmar ansåg alltså i KEVAs enkät att deras roll inte är betydande.
Den KivaQ W arbetsvälbefinnandeenkät, som Pargas stad utförde vid samma tid, visar annat, vilket bekräftas av enkäter och diskussioner KivaQ OyAb fört i andra kommuner.
På Pargas stads enkät svarade 685 anställda i staden och svarsprocenten var 64,0.
Resultatet i Fråga 8 är intressant och visar hur viktig kommunens beslutsfattares roll är enligt de anställda (Respondenterna fick välja 1-4 alternativ).

De höga procenterna för de två första alternativen överraskar inte. Det mest intressanta resultatet är, att alternativet ”.. arbetsbelastningen skulle vara sådan att jag orkade bättre” hade valts av 33,0% av respondenterna och alternativet ”..stadens politiker skulle visa större uppskattning för jobbet vi gör” hade valts av 35,9%.
Trots att vi vet att många kommunala jobb belastar den anställda avsevärt tyder enkäten på att politikernas roll uppfattas som ännu viktigare. Politikernas beteende och roll som arbetsgivare kan alltså ha en avgörande betydelse för de anställdas arbetsvälbefinnande. Politikernas egen uppfattning om sin roll då det gäller de anställdas arbetsvälbefinnande är alltså i klar konflikt med de anställdas uppfattning.
Kommunens olika sektorer hade olika resultat.

Bildningssektorn, som allmänt anses röna stor uppskattning, hade även den en hög procent men tekniska sektorn hade mer än dubbelt så hög procent.
Pargas stad kommer att använda sig av resultatet i denna enkät då man i samarbete mellan politikerna och tjänstemännen utbildar de nya förtroendevalda efter kommunalvalet.

Tilläggsuppgifter ger:
Personalchef Peter Lindroos, Pargas stad peter.lindroos@pargas.fi tel 0443585832: Hur Pargas stad kommer att använda sig av resultatet

Senior Advisor Ove Näsman, KivaQ Oy Ab www.kivaq.fi ove.nasman@kivaq.fi tel 0400218537: KivaQ metoden (arbetsvälbefinnandeenkät och utvecklingsworkshop)

Ove Näsman

Var och en av oss har lyssnat på utmärkta ledarskapsutvecklingsföreläsningar och läst bra böcker om ledarskap med bra listor över egenskaperna hos en perfekt ledare/chef. Hur ofta går dessa lärosatser in i praktiken? För mig uppstod misstankar redan under det senaste årtusendet. På den tiden var jag företagsläkare på ett stålverk, och några arbetsledarna deltog i en välrenommenderad och ganska lång internat-utbildning om bland annat ledarskap. Efter kursen berättade en erfaren arbetsledare om sin aha-upplevelse och hur han försökte implementera de nya ledningsmetoder han lärde sig under kursen i sitt skift. Efter ett tag gav de anställda deprimerande feedback: ”Låtsas inte, du är inte sån där!”

Efter denna händelse har jag starkt trott att även ledarskapet bör utvecklas tillsammans på teamnivå. Annars kan det gå som i fallet jag beskrev ovan. I takt med att  självstyrning/teamstyrning ökar har jag blivit alltmer övertygad om att ledarskapet kommer att ta ett stort steg framåt om ledarskapet utvecklas tillsammans. Ledarskap är därför inte bara en fråga för cheferna/ledarna. Du kan inte leda bra om inte de du leder är ”med i svängarna”.

I en workshop på ett daghem för utveckling av arbetsvälbefinnandet på arbetsplatsen ökade personalens uppfattning om chefens ledarskap avsevärt under uppföljningen. Jag frågade personalen varför. Deltagarna fann inga skäl. Teamet hade förblivit detsamma och chefen var densamma och agerade inte annorlunda än tidigare.  Efter lite funderande kom en deltagare på orsaken och de andra höll med: ”Det har blivit klart för alla, att alla måste engagera sig, chefen kan inte ensam sköta sakerna”

Jag underskattar inte utbildningen av chefer eller vikten av strategiska beslut av högsta ledningen i en stor organisation. Jag är dock övertygad om att utvecklingen av ledarskapet på teamnivå har fått för lite uppmärksamhet. Teamet är den viktigaste nivån för de flesta när det gäller arbetsvälbefinnande, meningsfullhet, påverkningsmöjllighet och resultatet av arbetet, vilket ofta förbises.

Det finns vanligtvis väldigt olika team i en större organisation. Det kanske mest förnuftiga sättet är att inte mikromanagera hur olika team styrs ovanifrån. Ska organisationen tillåta ledarskapsmångfald på teamnivå? Kan teamet tillsammans med sin närmaste chef själv bestämma: ”Hur vill vi bli ledda?”.  Enligt min erfarenhet genomförs de saker, som överenskommits tillsammans i teamet även i praktiken. Vi vet att vi försvarar saker som vi har kunnat påverka, men vi motsätter oss instruktioner och förordningar utifrån. Samma gäller ledarskap.

Få är de chefer som uppfyller alla kriterier för en bra chef. Finns det ens sådana människor? Kan man säga att ledarskap är en så viktig och svår fråga att den inte får lämnas enbart till cheferna?

Även då det gäller ledarskap når man bästa resultatet då man utvecklar tillsammans.

Långsiktiga effekter av arbetsvälbefinnandeprojektet i en kommunalhälso- och sjukvårdsenhet

 Arbetarskyddsfonden har beviljat ett anslag på 10 000 € för projektet. Välbefinnandet på jobbet påverkar till exempel sjukfrånvaro och arbetsproduktiviteten. Många arbetsvälbefinnandeprojekt genomförs på arbetsplatser, men forskningsdata om långsiktiga effekter är begränsade. Detta projekt undersöker arbetsvälbefinnandevariabler (KivaQ) inom kommunal hälso- och sjukvård (1000 personer, 47 enheter) vid baseline samt två och fyra år efter utvecklingsworkshoppar som involverar personal från 8 enheter. Resultaten jämförs med kontrollenheter och nationella referensdata.

Vi gör en uppdatering för KivaQ enkätprogrammet mellan fredag 12 februari och måndag 15 februari. Vissa funktioner kanske inte fungerar under processen.

Jos uskot työtiimin voimaan, kun parannetaan työhyvinvointia, tuottavuutta, tuloksellisuutta ja kannattavuutta niin osallistu tähän koulutukseen, jonka jälkeen voit käyttää KivaQ-menetelmää ilman lisenssimaksua.

KivaQ menetelmä koostuu kahdesta osasta, työhyvinvointikyselystä (7 kysymystä) ja kehittämisworkshopista. Kyselyn tarkoitus on kartoittaa työpaikan nykyisen työhyvinvoinnin tilaa, sekä toimia työhyvinvoinnin kehittämisen mittarina. Workshop on aktiivinen vaihe, joka aktivoi ja tuo kaikki tiimin jäsenet oman työpaikan työhyvinvointiasian ja yhteisen hyvän kehittämisen äärelle. Systemaattinen seuranta (2-3 kertaa noin 3-6 kuukauden välein) antaa tarvittavaa tukea ja varmistaa yhdessä sovittujen toimenpiteiden toteutuksen.

Aika: Torstai 10.1.2019 klo 08.30-16.30

Paikka: KivaQ-fasilitaattorikoulutus järjestetään yhteistyössä HENRY ry:n kanssa.

Osoite: HENRYn Oivallusverstas, Pohjoisesplanadi 33 A, 3.krs, Helsinki

Ilmoittautumiset 3.1.2019 mennessä tästä https://henry.kehatieto.fi/henrykotisivut/ilmoittaudu_tapahtumaan.aspx?id=888. Koulutukseen otetaan mukaan enintään 14 osallistujaa ilmoittautumisjärjestyksessä.          

Kouluttajat: Kouluttajina toimivat KivaQ-menetelmän kehittäjä, työterveyshuollon erikoislääkäri Ove Näsman ja kehityspsykologian maisteri Sabina Simola-Ström.

Koulutuksen hinta on HENRY ry:n jäsenille 300 €/henkilö + alv 24% (ei-jäsenet 450€/henkilö) ja se sisältää koulutuksen, workshop-oppaan, 7 ppt-lomaketta, sekä aamiaisen, lounaan ja iltapäiväkahvin. Koulutuksen materiaali on saatavana myös ruotsiksi ja englanniksi. Ilmoittautuneet saavat s-postitse etukäteen KivaQ-oppaan ja mahdollisuuden vastata KivaQ-työhyvinvointikyselyyn.

Lisätiedot:

sabina.simola-strom@kivaq.fi  044 5596947

ove.nasman@kivaq.fi                 0400 218537

 

Denna check-lista kan vara till nytta för den, som planerar att utveckla arbetsvälbefinnandet.

Jag har deltagit i många projekt för att utveckla arbetsvälbefinnandet. Fastän varje projekt i sig är unikt så återkommer vissa saker i varje projekt. Om ni beaktar nedanstående punkter så är sannolikheten större att ni lyckas.

1. Planera från början i samarbete med personalgruppernas representanter så att projektet blir hela personalens/arbetsplatsens projekt.

2. Var noga med att tala om att investera i personalen och undvik ordet kostnad.

3. Tala inte för personalen om att minska sjukfrånvaron eller höja pensionsåldern utan konsekvent om att utveckla arbetsvälbefinnandet. För ledningen bör naturligtvis redogöras för att bättre arbetsvälbefinnande leder till bättre totalproduktivitet och lönsamhet (i kommuner effektivitet).

4. I projektgruppen bör ingå representanter för ledningen, personalgrupperna, företagshälsovård och arbetarskydd. I större organisationer även personalavdelningens representant och i kommuner någon politiker. Projektgruppen bör ha reell beslutsmakt inom projektets ekonomiska ramar.

5. Då projektet startar är det viktigt att informera både internt och externt. Lokalpressen brukar gärna skriva om dylika projekt och detta höjer projektets image.

6. Projektet får gärna vara långt och sträcka sig 3-5 år framåt. Effekten av utveckling av arbetsvälbefinnande kommer vanligen långsamt på organisationsnivå.

7. Högsta ledningen bör synligt stå bakom projektet trots att inte nödvändigtvis behöver delta i själva arbetet i projektgruppen.

8. Tyngdpunkten i projektet bör vara på åtgärderna och inte på mätandet.

9. Det är bra att börja projektet med grupper, som är intresserade. Det lönar sig att ha frivillig anmälan till t.ex. KivaQ-utvecklingsworkshopparna, så att starten blir positiv och projektets image bra. Senare kommer de grupper med, som initialt är skeptiska.

10. Hitta på ett slagkraftigt namn för projektet t.ex. via en namntävling.

Om ni använder KivaQ-enkäten och KivaQ-utvecklingsworkshoppar

11. KivaQ-processen (1-2 dagars workshop och tre uppföljningar á 4 timmar) tar ca ett och ett halvt år. Uppföljningarna sker vanligtvis nära arbetsplatsen, men den första workshopen fungerar bäst lite avlägset, så att man får distans till arbetsplatsen.

12. Om KivaQ-enkäten används för hela organisationen kan det vara bra att göra första gången som ett konsultuppdrag. Följande enkäter kan bra göras av organisationen själv.

13. Om KivaQ görs på arbetsenhetsnivå (=en förman och dennas medarbetare) bör övervägas att presentera enkätresultatet för hela personalen med grövre gruppindelning.

14. En ny KivaQ-enkät rekommenderas före varje workshop och uppföljning.

15. KivaQ handboken kan vara bra att dela ut åt alla förmän då det ofta finns en viss osäkerhet i vad utveckling av arbetsvälbefinnandet kommer att omfatta.

 

– Ove Näsman