Johtamisen tärkeydestä

Johtaminen on niin tärkeä asia, ettei sitä voi jättää pelkästään johtajien/esimiesten tehtäväksi.

Toimiessani yli 30 vuotta terästehtaan työterveyslääkärinä huomasin selvän kehityksen henkilöstön suhtautumisessa johtajiin/esimiehiin. Aikaisemmin riitti pelkästään titteli, mutta tänä päivänä pitää varsinkin lähijohtajan (=lähin esimies) teoillaan ansaita auktoriteetti ja tiiminsä luottamus.

Suomen hyvän koulutusjärjestelmän takia työpaikoilla on enenevässä määrin työntekijöitä, joilla on oman työnsä suhteen lähijohtajaansa parempi osaaminen. Tästä seuraa, että työntekijän täytyy itse ottaa ja täytyy saada ottaa enemmän vastuuta omasta työstään. Jaettu johtajuus on siis ajankohtainen asia tämän päivän työelämässä vaikka Australian alkuperäisväestö toimikin näin jo satoja vuosia sitten. Tekesin Liideri-ohjelman kampanja ”Suomi tarvitsee 5 000 000 johtajaa” on mielestäni oikeaan osunut kampanja. Itsensä johtaminen nousee vahvasti lähijohtamisen rinnalle.

Olemme jo kauan käyttäneet osallistavaa työhyvinvoinnin kehittämismenetelmää. Vuosien varrella olen huomannut, että melko harvoin workshopeissa kehittämiskohteeksi tulee ”Johtaminen”. Kuitenkin tiedämme miten voimakkaasti johtaminen vaikuttaa työhyvinvointiin. Voiko tämä johtua siitä, että alaiset eivät halua tai uskalla nostaa johtamista kehittämiskohteeksi kun lähijohtaja on läsnä? Itse uskon, että näin usein on. Sen takia olemme kehittäneet uuden tavan, Metal Age Leadership, kehittää lähijohtamista ja itsensä johtamista.

On sanomattakin selvää, että lähijohtajien pitää osallistua tavanomaisiin lähijohtajille tarkoitettuihin koulutuksiin. Mutta riittääkö tämä? Epäilen tai ainakin uskon, että lähijohtaminen kehittyy täysin uudelle tasolle mikäli lähijohtaja uskaltaa rohkeasti ja ennakkoluulottomasti kehittää sekä omaa lähijohtamistaan että alaisten itsensä johtamista yhdessä koko tiiminsä kanssa.

Workshopissamme, joka kestää n. neljä tuntia, on seuraavat vaiheet:

1. Tuoreen työhyvinvointikyselyn läpikäynti
2. a) lähijohtamisen ja b) itsensä johtamisen kehittämiskohteiden määrittely. Ryhmätyö pareittain. Esimies erillään fasilitaattorin kanssa.
3. Yhteenveto alaisten ehdottamista kehittämiskohteista. Esimies ei osallistu tähän vaiheeseen.
4. Keskustelua ja käytännön toimenpiteiden suunnittelua lähijohtamisen ja itsensä johtamisen kehittämiseksi. Toteutettavista toimenpiteistä aikatauluineen sovitaan yhdessä. Koko työtiimi osallistuu.
5. Sovitaan seurannasta ja uudesta työhyvinvointikyselystä.

Heitänkin kaikille lähijohtajille hasteen. Ottakaa härkä sarvesta ja lähtekää mukaan osallistavaan johtamisen kehittämiseen. Olen vakuuttunut, että myös lähijohtajan oma työhyvinvointi kehittyy myönteiseen suuntaan jo puolen päivän vuorovaikutteisen johtamisen kehittämisen ansiosta.

– Ove Näsman