Kyse on kuuntelemisesta

Kaikkina niinä vuosina, kun olen työskennellyt yritysten ja organisaatioiden kanssa, monet erilaiset trendit ovat tulleet ja menneet. Silti yksi asia on noussut esiin kerta toisensa jälkeen: kyky kuunnella. Se on avain hyvinvoiviin ja menestyviin tiimeihin.

Aikana, jolloin työelämää leimaavat nopeus, informaatiotulva ja jatkuvat muutokset, kyky todella kuunnella on taito, jota kaivataan yhä enemmän. Ajoittain se on myös yllättävän aliarvostettu.

Kate Murphy kuvaa kirjassaan You’re Not Listening, kuinka aito kuunteleminen luo ymmärrystä, luottamusta ja yhteisöllisyyttä. Nämä ovat asioita, jotka ovat keskeisiä jokaisessa työyhteisössä. Tutkimukset osoittavat, että aktiivinen kuunteleminen vahvistaa yhteistyötä, syventää ihmissuhteita ja parantaa tiimien dynamiikkaa. Monissa tutkimuksissa käy ilmi, että tiimit, jotka tietoisesti harjoittelevat kuuntelemista, kommunikoivat paremmin, tekevät viisaampia päätöksiä ja saavuttavat vahvempia tuloksia. Tunnistatteko tämän?

Tämä on ollut meillä tiedossa jo pitkään. Siksi työhyvinvointikysely kehitettiin, jotta organisaatiot voisivat kuunnella, miten työntekijät voivat ja mitkä osa-alueet kaipaavat kehittämistä. Seuraava askel on ollut vuoropuhelun vahvistaminen, ja siinä KivaQ Action -työpaja on osoittautunut luontevaksi ratkaisuksi. Sitä käytetään monilla toimialoilla, ja sen ytimessä on ajatus siitä, että työhyvinvointi syntyy, kun työntekijät kokevat tulevansa kuulluiksi, osallisiksi ja sitoutuneiksi.

Haluan väittää, että kuunteleminen ei ole vain sosiaalinen taito. Me näemme sen strategisena työkaluna, jonka avulla voidaan rakentaa kestäviä työtiimejä, vähentää sairauspoissaoloja, vahvistaa motivaatiota ja parantaa organisaation suorituskykyä.

Meidän on löydettävä konkreettisia tapoja edetä yhdessä niin, että kuunteleminen on aina keskiössä.

Tänä päivänä se on ehkä tärkeämpää kuin moni muu asia.

Markus Näsman

TJ, KivaQ

AI on hyvä renki mutta huono isäntä

AI-työkalut ovat monella tapaa hyödyllisiä arjen apuvälineitä, ja KivaQ:ssa käytämme tekoälyä tukena avovastausten analysoinnissa. Se auttaa hahmottamaan kokonaisuuksia, tunnistamaan teemoja ja näkemään kuvioita, jotka voivat piillä suurissa tekstimäärissä. AI on tehokas ja helposti saatavilla, ja se voi tuoda arvokkaita näkökulmia.

Silti kokemuksemme muistuttaa meitä jostakin olennaisesta: työhyvinvointi rakentuu ihmisten välisissä kohtaamisissa ja vuorovaikutuksessa.

Mikään algoritmi ei voi täysin ymmärtää tai tulkita sävyjä, kontekstia tai niitä suhteita, jotka muovaavat työpaikkaa. Siksi luemme edelleen jokaisen vastauksen itse. Juuri näissä vivahteissa todelliset oivallukset usein piilevät.

Tämä herättää myös laajemman kysymyksen. Millaisia työpaikkoja tulevaisuudessa syntyy, jos henkilöstökyselyiden analysointi automatisoituu yhä enemmän? Onko olemassa riski, että organisaatiot alkavat luottaa enemmän tuotettuihin johtopäätöksiin kuin keskusteluun niiden ihmisten kanssa, jotka arkea elävät? Että kysymykset, joista tulisi keskustella yhdessä pöydän ääressä, muuttuvat valmiiksi raporteiksi ilman vuoropuhelua? Riski on todellinen, ja meidän on oltava siitä tietoisia.

AI voi auttaa meitä ymmärtämään enemmän, mutta se ei voi korvata inhimillistä kohtaamista. Todella toimivien työpaikkojen rakentamiseen tarvitaan edelleen aikaa, kuuntelemista ja yhteisiä keskusteluja.

Ehkä juuri siinä ratkaiseva ero piilee: vuoropuhelussa.

Siksi ei riitä, että “luetaan raportti”

Monessa tapauksessa yhteiskuntamme on varsin tuloskeskeinen. Haluamme luvut ja tilastot, ja se on hyvä alku. Mutta siihen se ei voi päättyä. Mittaus antaa tärkeän tilannekuvan ja tekee näkyväksi ilmiöitä, vahvuuksia ja riskejä. Luvut itsessään eivät kuitenkaan anna koko vastausta. Vasta kun tuloksia käsitellään yhdessä ja eri tasoilla organisaatiossa, voidaan alkaa ymmärtää, mitä niiden taustalla todella on. Siksi vuoropuhelu tulosten ympärillä on ratkaisevaa. Yhteisen keskustelun kautta voidaan luoda syvempi ymmärrys siitä, mitä tulokset todella kertovat.

Korrelaatio tarkoittaa, että kaksi tekijää esiintyy usein samanaikaisesti. Kausaliteetti tarkoittaa, että toinen tekijä todella aiheuttaa toisen.

Työelämässä näemme usein selviä yhteyksiä. Hyvä johtaminen ja korkea työtyytyväisyys kulkevat esimerkiksi usein käsi kädessä. Tämä ei kuitenkaan automaattisesti tarkoita, että toinen aina aiheuttaisi toisen tai että yhteys näyttäytyisi samanlaisena kaikissa organisaatioissa ja tilanteissa.

On työpaikkoja, joissa viihtyvyys on korkeaa, vaikka johtamisessa on puutteita. On myös työpaikkoja, joissa johtaminen arvioidaan hyväksi, mutta työhyvinvointi on silti heikkoa. Juuri siksi tuloksia ei koskaan tulisi tulkita irrallaan. Nopeiden johtopäätösten tekeminen yksittäisten tulosten perusteella voi johtaa vääriin priorisointeihin. Alhaisen tuloksen saanut alue ei aina ole se, johon tulisi puuttua ensimmäisenä, vaan se voi olla seuraus jostakin muusta.

KivaQ:n toimintatapa perustuu siihen, että mittauksia seuraavat aina keskustelu, reflektointi ja yhteinen analyysi. Näin organisaatiot voivat siirtyä datasta oivalluksiin ja oivalluksista kestävään kehitykseen.

Five years with KivaQ: How Allu Group measures and improves employee wellbeing

Allu Group has been using the KivaQ work wellbeing survey for several years to better understand and develop employee wellbeing across their international teams.

In this interview, Anna-Marie Kenneth, quality and development Coordinator, shares how the collaboration with KivaQ has supported their work in creating a healthier and more engaged workplace. Allu Group has been using the KivaQ work wellbeing survey since 2021.

What originally made you choose KivaQ?

– Well, we wanted to have a system where we could gather feedback from our employees about their wellbeing and how to develop it, because that is a big part of how employees perform. We also wanted to give people the opportunity to share how they are doing and leave free comments.

– I have been with the company for three years, so I joined two years after we had already started using KivaQ.

How would you describe your collaboration with KivaQ over these five years?

– It has been very easygoing. Markus Näsman has always been there to follow up, and he prepares clear presentations and presents the results to our company. It’s very helpful that we don’t have to do that work ourselves, and it’s also nice that there is an external person involved. That makes employees feel that the questionnaire is safe and neutral.

What would you say has been the biggest benefit of measuring employee wellbeing?

– The biggest benefit is that it gives us something concrete to work on. After the KivaQ survey is completed, we look at the results globally across our different countries — Finland, Sweden, the USA, China, and Germany.

– Each country then creates wellbeing actions based on the results. Within Finland, we also have several teams, and each team develops its own wellbeing actions and follows up on them during the year. The goal is that these actions will improve employee wellbeing by the next survey.

Has it helped you see things you might otherwise have missed?

– I think so. It would be very difficult for one or two people to go around and ask everyone directly how things are going. I’m currently coordinating the KivaQ survey with Markus, and it would be impossible for us to gather all that feedback ourselves. Also, people may feel more comfortable writing their thoughts anonymously rather than saying them directly. That anonymity is probably one of the biggest benefits.

Have the survey results led to any concrete improvements or changes in the organization?

– I believe so. At the very least, the results open up discussions within the teams. Sometimes people may feel a bit nervous about speaking openly, but when the results are presented, people can see that others feel the same way. That makes it easier to start discussions about how things could be improved.

– Of course, there are sometimes comments about things we cannot really change because of how the company operates. But for the things we can influence, the survey definitely helps start conversations and leads to actions within the teams.

Have you gained any new insights by comparing employee wellbeing across different countries?

– Yes, definitely. We can see that the results often reflect the situation in each country – for example, who the supervisors are, what the working situation has been like, and what changes may have happened in the team.

– We also run the wellbeing survey in October, which is one of the darkest and greyest times of the year here. I know many companies choose to run surveys before or after the summer holidays when people may feel more positive. But we run it at a time when nothing special is happening – holidays are over, Christmas is still far away – so it’s probably a more neutral moment to measure how people really feel.

What advice would you give to companies that are considering starting to measure employee wellbeing?

– My advice would be to just start and see how it goes. Try it for one year, and then you can begin to see development over time and what might need to change.

– You can start with a basic survey and later customize it. Markus has been very helpful with customization, translations, and giving advice on how to develop wellbeing initiatives. So I would say the most important thing is simply to start and also think about the timing of when you ask employees to participate.

What do you value about working with KivaQ?

– I really value the responsiveness. Whenever I have a question, I get a reply very quickly. Markus also handles the analysis and prepares the presentations after the survey is completed, which removes a big task from my shoulders.

I’m looking forward to continuing our collaboration with KivaQ. I’ve enjoyed the past three years that I’ve been here, and so far everything has worked very well.

Sabinan kolumni

Entä jos johtajuus ei olisikaan vain esihenkilön vastuulla?

Johtajuudesta puhutaan paljon: tarjolla on lukuisia malleja, ohjelmia ja koulutuksia. Monet niistä ovat arvokkaita itsetuntemuksen, itsensä johtamisen ja konkreettisten työkalujen kehittämisessä.

Olen kuitenkin huomannut, että johtajuutta kehitetään usein vain esihenkilöiden kesken. Se on tärkeää – esihenkilöt tarvitsevat tiloja, joissa voi jakaa kokemuksia, saada tukea ja reflektoida omaa rooliaan.

Ongelmana on, että johtajuuden arjen konteksti jää helposti sivuun.

Johtajuus toteutuu aina ihmisten muodostamassa kokonaisuudessa, ja juuri tämä kokonaisuus ratkaisee, kuinka hyvin johtajuus onnistuu. Johtajuus ei ole irrallinen rooli tai yksittäinen teko, vaan se rakentuu luottamuksesta, vuorovaikutuksesta ja suhteista, jotka syntyvät arjen työssä.

Harvoin kuulen esihenkilöiden ottavan johtajuuden teemoja esiin tiiminsä kanssa ennen kuin jännitteitä tai tyytymättömyyttä ilmenee. Silloin odotukset ovat usein jo ehtineet törmätä.

Toivoisin, että työpaikoilla kysyttäisiin kahta asiaa.

Voisimmeko tehdä johtajuudesta yhteisen asian esihenkilöiden ja työntekijöiden kesken? Ja voisiko johtajuus olla jotakin, jota kehitämme yhdessä keskustelemalla ja konkretisoimalla odotuksia luontevasti? Voisimme esimerkiksi yhdessä sopia, miltä kokouksemme näyttävät tai miten päätöksenteko tiimissämme toimii. Pienet, arkeen liittyvät sopimukset selkeyttävät odotuksia ja vähentävät väärinymmärryksiä.
Voisiko organisaatio käyttää osan niistä resursseista, jotka nyt kohdistetaan yksinomaan esihenkilöiden koulutusohjelmiin, yhteisöllisen johtajuuden vahvistamiseen? Tarkoitan tilaisuuksia, joissa esihenkilö ja tiimi yhdessä rakentavat hyvää johtajuutta ja työntekijyyttä sopimalla tärkeistä asioista yhdessä.

Tiedämme, että esihenkilöitä kuormittavat usein henkilöstöasiat ja tiimin yhteistyöhaasteet. Entä jos suuntaisimme enemmän aikaa ja resursseja juuri niihin suhteisiin ja yhteistyöhön, jotka kannattelevat arjen työtä? Kun johtajuus nivoutuu osaksi tiimin arkea, sen vaikutus näkyy sekä työhyvinvoinnissa että työn sujuvuudessa ja tuloksissa.

Haluatko kuulla lisää tai pohtia, miten yhteisöllistä johtajuutta voisi alkaa kehittää omassa organisaatiossanne? Ota rohkeasti yhteyttä — me KivaQ:ssa tarjoamme erilaisia prosesseja ja menetelmiä organisaatioiden tueksi juuri tässä.

Näin voitte kehittää etä- ja hybridityötä käytännössä

Etä- ja hybridityön toimivuus arjessa vaatii paljon enemmän kuin pelkät ohjeistukset ja linjaukset. Kyse on ennen kaikkea tarpeiden ymmärtämisestä sekä työskentelytapojen rakentamisesta, jotka tukevat sujuvaa työtä ja toimivaa arkea.

Alla on viiden vaiheen malli, joka auttaa kartoittamaan nykytilannetta, ottamaan henkilöstön mukaan kehittämiseen ja luomaan kestäviä työskentelytapoja pitkällä aikavälillä.