Det handlar om att lyssna

I alla de år jag jobbat med företag och organisationer har många olika trender passerat. Men det finns en nyckel som har varit återkommande, den som öppnar upp för framgångsrika team som mår bra. 

I en tid där arbetslivet präglas av snabbhet, informationsflöden och ständiga förändringar har förmågan att verkligen lyssna blivit allt mer en efterlängtad kompetens. Tidvis underskattad sådan dessutom. 

Kate Murphy beskriver i You’re Not Listening hur genuint lyssnande skapar förståelse, tillit och gemenskap, något som är centralt i varje arbetsgemenskap. Forskning visar också att aktivt lyssnande stärker samarbete, fördjupar relationer och förbättrar teamets dynamik. I flera studier framkommer att team som medvetet tränar “lyssnande” kommunicerar bättre, fattar klokare beslut och når starkare resultat. Känner ni igen det?

Det här har vi vetat ett bra tag hos oss. Därför utvecklades också arbetsvälbefinnandeenkäten för att organisationer  ska lyssna in hur medarbetarna mår och vilka områden som behöver utvecklas. Från det har nästa steg varit att få till stånd en dialog och då har workshopen KivaQ Action varit det naturliga valet. Den används inom många branscher och bygger på principen att arbetsvälbefinnande skapas när medarbetare känner sig hörda, delaktiga och engagerade. 

Jag vill påstå att lyssnandet inte är i sig en social färdighet, hos oss ser vi det som ett strategiskt verktyg för att skapa hållbara arbetsteam, minska sjukfrånvaro, stärka motivationen och höja organisationens prestationsförmåga.

Vi behöver hitta konkreta vägar framåt tillsammans där lyssnandet alltid finns i fokus. 

Idag är det kanske viktigare än mycket annat. 

Markus Näsman

VD, KivaQ

AI är en bra dräng men ingen husbonde

AI-verktyg är på många sätt ett bra hjälpmedel i vardagen och på KivaQ använder vi AI som ett stöd i vår analys av öppna svar. Det hjälper oss att få överblick, identifiera teman och se mönster som ibland kan ligga dolda i stora mängder text. AI är effektivt och tillgängligt – och det kan tillföra värdefulla perspektiv. 

Men det finns ett men även här. 

Vår erfarenhet påminner oss om något viktigt: arbetsvälbefinnande handlar om mänskliga möten och kontakt.

Ingen algoritm kan fullt ut förstå eller tolka tonfall, sammanhang eller de relationer som präglar en arbetsplats. Vi läser därför alltid varje svar själva. Det är i de nyanserna som de verkliga insikterna ofta finns.

Det väcker också en större fråga: vilken typ av arbetsplatser får vi i framtiden om analysen av personalenkäter i allt högre grad automatiseras? Finns det en risk att organisationer börjar lita mer på genererade slutsatser än på samtalet med de människor som upplever vardagen? Att frågor som bör diskuteras kring bordet i stället blir till färdiga rapporter utan dialog? Givetvis finns det en risk och den måste vi vara medveten om. 

AI kan hjälpa oss att förstå mer – men den kan inte ersätta det mänskliga mötet. För att skapa verkligt fungerande arbetsplatser behövs fortfarande tid, lyssnande och gemensamma diskussioner.

Och kanske är det där den avgörande skillnaden ligger. I dialogen. 

Därför räcker det inte att ”läsa rapporten”

I många fall är vårt samhälle rätt resultatinriktat. Vi vill ha siffrorna och statistiken helt enkelt, och det är en bra början. Men det tar inte slut där. En mätning ger en viktig nulägesbild och synliggör mönster, styrkor och risker. Men siffrorna i sig ger inte hela svaret. Först när resultaten diskuteras  gemensamt och på olika nivåer i organisationen,  kan man börja förstå vad som faktiskt ligger bakom.  Därför är dialogen kring resultaten avgörande. Först genom en gemensam diskussion, på olika nivåer i organisationen, kan man skapa en djupare förståelse för vad resultaten faktiskt berättar.

Korrelation betyder att två faktorer ofta förekommer samtidigt.
Kausalitet betyder att den ena faktorn faktiskt orsakar den andra.

I arbetslivet ser vi ofta tydliga samband. Gott ledarskap och hög trivsel går till exempel ofta hand i hand. Men det betyder inte automatiskt att det ena alltid orsakar det andra  eller att sambandet ser likadant ut i alla organisationer och situationer.

Det finns arbetsplatser där trivseln är hög trots brister i ledarskapet, och andra där ledarskapet bedöms som gott men där arbetsvälbefinnandet ändå är svagt. Det är just därför som resultat aldrig bör tolkas isolerat.

Att dra snabba slutsatser baserat på enskilda resultat riskerar att leda till felprioriteringar. Ett område med lågt resultat behöver inte alltid vara det som ska åtgärdas först – ibland är det snarare en konsekvens av något annat.

KivaQ:s arbetssätt bygger därför på att mätningar alltid följs av samtal, reflektion och gemensam analys. Det är så organisationer kan gå från data till insikt – och från insikt till hållbar utveckling.

Five years with KivaQ: How Allu Group measures and improves employee wellbeing

Allu Group has been using the KivaQ work wellbeing survey for several years to better understand and develop employee wellbeing across their international teams.

In this interview, Anna-Marie Kenneth, quality and development Coordinator, shares how the collaboration with KivaQ has supported their work in creating a healthier and more engaged workplace. Allu Group has been using the KivaQ work wellbeing survey since 2021.

What originally made you choose KivaQ?

– Well, we wanted to have a system where we could gather feedback from our employees about their wellbeing and how to develop it, because that is a big part of how employees perform. We also wanted to give people the opportunity to share how they are doing and leave free comments.

– I have been with the company for three years, so I joined two years after we had already started using KivaQ.

How would you describe your collaboration with KivaQ over these five years?

– It has been very easygoing. Markus Näsman has always been there to follow up, and he prepares clear presentations and presents the results to our company. It’s very helpful that we don’t have to do that work ourselves, and it’s also nice that there is an external person involved. That makes employees feel that the questionnaire is safe and neutral.

What would you say has been the biggest benefit of measuring employee wellbeing?

– The biggest benefit is that it gives us something concrete to work on. After the KivaQ survey is completed, we look at the results globally across our different countries — Finland, Sweden, the USA, China, and Germany.

– Each country then creates wellbeing actions based on the results. Within Finland, we also have several teams, and each team develops its own wellbeing actions and follows up on them during the year. The goal is that these actions will improve employee wellbeing by the next survey.

Has it helped you see things you might otherwise have missed?

– I think so. It would be very difficult for one or two people to go around and ask everyone directly how things are going. I’m currently coordinating the KivaQ survey with Markus, and it would be impossible for us to gather all that feedback ourselves. Also, people may feel more comfortable writing their thoughts anonymously rather than saying them directly. That anonymity is probably one of the biggest benefits.

Have the survey results led to any concrete improvements or changes in the organization?

– I believe so. At the very least, the results open up discussions within the teams. Sometimes people may feel a bit nervous about speaking openly, but when the results are presented, people can see that others feel the same way. That makes it easier to start discussions about how things could be improved.

– Of course, there are sometimes comments about things we cannot really change because of how the company operates. But for the things we can influence, the survey definitely helps start conversations and leads to actions within the teams.

Have you gained any new insights by comparing employee wellbeing across different countries?

– Yes, definitely. We can see that the results often reflect the situation in each country – for example, who the supervisors are, what the working situation has been like, and what changes may have happened in the team.

– We also run the wellbeing survey in October, which is one of the darkest and greyest times of the year here. I know many companies choose to run surveys before or after the summer holidays when people may feel more positive. But we run it at a time when nothing special is happening – holidays are over, Christmas is still far away – so it’s probably a more neutral moment to measure how people really feel.

What advice would you give to companies that are considering starting to measure employee wellbeing?

– My advice would be to just start and see how it goes. Try it for one year, and then you can begin to see development over time and what might need to change.

– You can start with a basic survey and later customize it. Markus has been very helpful with customization, translations, and giving advice on how to develop wellbeing initiatives. So I would say the most important thing is simply to start and also think about the timing of when you ask employees to participate.

What do you value about working with KivaQ?

– I really value the responsiveness. Whenever I have a question, I get a reply very quickly. Markus also handles the analysis and prepares the presentations after the survey is completed, which removes a big task from my shoulders.

I’m looking forward to continuing our collaboration with KivaQ. I’ve enjoyed the past three years that I’ve been here, and so far everything has worked very well.

Sabinas krönika

Chefer behöver forum där de kan dela erfarenheter, få stöd och reflektera kring sitt uppdrag.

Problemet är att ledarskapet ofta stannar där. Sammanhanget där ledarskapet utövas i vardagen glöms lätt bort.

Ett ledarskap innefattar ett sammanhang med en grupp människor. Detta sammanhang sätter stor prägel på hur väl ett ledarskap lyckas. Ett ledarskap är inte en händelse som händer separat eller vid sidan om. Utan det förtroende, växelverkan och den relation som är grunden för ett bra och fungerande ledarskap kan endast växa fram och skapas genom den vardagliga interaktionen i arbetet.

Ändå är det sällan jag hör chefer ta upp ledarskapet till diskussion med sitt team – inte förrän det finns spänningar eller missnöje. Då har också redan förväntningar ofta hunnit krocka.

Jag önskar att man på arbetsplatser frågar sig två saker:

Kunde vi göra ledarskapet till både medarbetarnas och chefernas angelägenhet?

1. Kunde ledarskap bli något vi tillsammans utvecklar genom att diskutera och konkretisera förväntningar på ett naturligt sätt? Kunde vi tillsammans besluta t.ex. om hur våra möten ska se ut eller hur beslutsfattandet ska fungera i vårt team?
2. Kunde organisationen använda en del av tiden och resurser som nu sätts på utbildningsprogram för endast chefer, till att stärka gemenskapsledarskap, dvs träffar där chefen och teamet stärker ett gott ledarskap och medarbetarskap genom att tillsammans komma överens om viktiga saker?

Vi vet att det som oftast belastar chefer är personalfrågor och samarbetsutmaningar i teamet. Tänk om vi i större utsträckning skulle rikta tiden och resurserna just dit – till de relationer och samarbeten som bär arbetet i vardagen.

Vill du höra mer, eller funderar ni på hur ni kunde börja arbeta mer med gemenskapsledarskap i er organisation? Hör gärna av dig. Vi på KivaQ har olika processer och metoder för att stöda organisationer i just detta.

Så här kan ni utveckla distans- och hybridarbete i praktiken

Att få distans- och hybridarbete att fungera i praktiken kräver mer än policyer och riktlinjer – utan handlar om att förstå behov och skapa arbetssätt som stödjer arbetet och en smidig vardag.

Nedan följer en modell i fem steg som hjälper er att kartlägga nuläget, involvera medarbetarna och utveckla hållbara arbetssätt över tid.

1. Kartlägg nuläget

Enkel enkät med 7 standardfrågor. Mäter hur mycket medarbetarna arbetar på distans och deras önskemål.

2. Utforska resultatet på organisationsnivå

Vad säger våra medarbetare om nuvarande upplägg? Identifiera gap mellan verklighet och preferenser.

3. Delegera beslutsfattande för distansarbetet till lägsta möjliga nivå i organisationen

Fokusera på hur grunduppgiften bäst blir genomförd. Teammedlemmarna som gör jobbet har insynen i aktuella behov.

4. Teamnivå

Teamchefen leder dialogen i teamet om teamets önskemål, behov och synpunkter utgående från enkätresultatet och arbetet. Gör en överenskommelse om distansarbete för en period, t.ex. 3-6 mån.

5. Följ upp

 Hur har vårt sätt att arbeta fungerat? behöver vi ändra på något?